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篇一：银行客户关系管理
银行业客户关系管理（CRM）实施方案
客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立“以客户为中心”的发展战略从而在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程，是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程开展系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度提高运营效率和利润收益的工作实践，也是企业为最终实现电子化、自动化运营目标所创造和使用的技术软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。商业银行客户关系管理作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，又是一种新型的商业模式和管理实践活动，同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数据化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。
一、我国商业银行实施客户关系管理的必要性
1.商业银行实施CRM是对银行从传统经营模式向新经营模式转变的适应，随着经济进入信息和知识经济时代，企业的生产方式和居民的生活习惯正在发生巨大的变化，当代消费者希望获得更快捷和更便利的服务企业，也希望获得更优质和个性化的服务，而商业银行的传统经营模式已难以适应这种新要求，正逐渐朝着新经营模式转变。当前利息收入仍是银行收入的主要来源，但是随着金融市场的进一步发展，繁荣企业和居民的融资和投资渠道的增多，金融服务收入、金融创新产品的收入必将成为商业银行利润的主要来源。此外，商业银行传统的依靠分支机构数量而形成的规模优势也难以发挥原有的作用。未来的发展必然会从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”。
正是在此背景下，客户关系管理才逐渐被国外许多银行广泛地应用和实施。CRM作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理，使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求并最大限度地提高企业整体经营经济效益。
2.我国商业银行实施CRM是加入WTO经营环境下打造新的核心竞争力的需要。当前我国银行业总体格局可划分为4家国有独资商业银行、10家股份制银行和90家城市商业银行。随着网上银行和金融电子化的快速发展，我国银行原先在分支机构数量和分布上的优势正逐步消失，而在资本比例、经营的业务客户资源的争夺和服务质量等方面与外资银行还存在很大差距。随着我国加入WTO外资银行与我国商业银行的竞争在范围上将逐步扩大，最终将全面铺开从业务领域来看，外资银行将加大吸收企业外汇存款和个人外汇储蓄的力度造成国内银行外汇存款分流；以服务优势（特别是电子化的个人理财服务）克服分支机构较少的劣势下，大力气增加人民币储蓄存款所占份额；以汇款托收和信用证业务为重点争夺风险小利润高的国际结算业务；巩固在三资企业贷款业务方面已有的传统优势同时拓展新的贷款业务领域；以信用卡为核心和基础发展综合性国际零售业务；并开办各种风险小、坏账少收益稳定的个人消费信贷业务，从客户群体来看，外资银行与国内银行将展开对“优质客户”的争夺，在公司银行业务方面主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业以及我国的外向型企业大型集团公司高
新科技企业；在个人银行业务方面主要是那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强、容易接受新鲜事物的客户这些“优质客户”多数。在我国经济相对发达地区而这些地区正是外资银行到我国“抢滩”的登陆之地，并且这些客户最有可能率先接受网上银行这有利于外资银行发挥其电子化金融服务的优势。
面临着外资银行的上述压力和挑战下，我国银行必须加快客户关系管理的建设，通过CRM系统对大量和零散的客户信息进行分析，找出各种数据之间的关联性并设计和衡量客户的需求、赢利能力信用度、风险度、满意度和忠诚度等指标。从而为优质客户提供满意的服务，为银行管理层提供准确及时的决策支持，为我国银行提升竞争能力和赢利能力。
二、我国商业银行实施客户关系管理的现状及其存在的问题
1.我国商业银行实施CRM的现状
客户关系管理理念引入中国已经有几年的时间了，国内CRM市场已经从单纯的概念炒作阶段、理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块。银行业属于最早的应用领域之一，应用仍然较少属于起步阶段，当然客户关系管理作为中国商业银行打造未来核心竞争力的利器。目前，一些银行已经制定了相应的CRM应用规划，如：中国工商银行计划在“十五”期间启动客户关系管理建设。而从长期来看，国内商业银行目前着力进行投资建设的电话银行和网上银行，纷纷推出的综合业务系统或整合版业务处理系统以及注入巨资建设的银行内部网络、数据仓库等，也将构成商业银行CRM系统的有机组成部分，但这些进步离完整地实现CRM还有很长的路要走。
2.我国商业银行实施客户关系管理存在的问题
首先，观念更新步伐缓慢。实施CRM将“以客户为中心”的理念自上而下地贯彻于整个企业，是能够成功实施CRM的基础和前提。中国银行业长期以来对客户采取的是传统的“一视同仁”的服务模式，无论对老客户还是新客户，大客户还是小客户，能为银行赢利的客户还是根本不会赢利的客户均平等对待，不能针对不同的客户提供不同的需求。由于观念更新步伐缓，慢所以在全行内推行CRM项目必然会受阻。
其次，缺乏理论指导和政策导向。CRM是从国外引入的是在完善的市场经济和信息技术广泛运用的条件下产生的。CRM理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念，忽视中国银行业的行业特点，而完全移植到我国商业银行肯定是行不通的。
再次，信息技术应用水平的限制。信息技术应用水平的限制是制约我国商业银行推行CRM的主要障碍。目前，我国商业银行还没有完成以客户为标识的统一数据库，建设客户信息是散乱而不连续的，因而，对客户需求的准确性把握还比较困难。
三.我国商业银行实施客户关系管理的具体步骤
1.收集客户信息。银行要进行客户细分针对不同客户的需求提供个性化服务，确立自身的市场定位和经营战略，就必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解。要解决这个问题最直接的办法就是在与客户的接触中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对
群体客户信息进行深层次多视角的分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析建立一个完整、科学、客观的客户需求及市场变化的信息分析制度。这个信息收集的过程应该是渐进的、动态的银行可以通过建立客户档案的形式来实现对客户信息的收集与整理。
2．对客户进行分类分析，确定“金牌”客户。对于银行的客户关系管理来说，最困难的是识别目标客户从某种意义上来说“金牌”客户，即是银行的目标客户。银行将力量集中到与这些“金牌”客户的交易上会取得比对所有客户“一视同仁”多得多的利润。一般来说，确定“金牌”客户的基本方法是测算客户贡献度。这在目前已没有什么技术问题，在设定部分参数的前提下，非常简单地应用软件就能做到。对于公司客户和机构客户来说。按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定并在此基础上划分为不同类别。考虑到我国企业目前的行业管理和系统管理特征很强，特别是同行业和同系统企业的需求偏好基本趋同为便于服务、管理和挖掘更大的市场份额。按行业和系统进行分类、监测和管理非常必要。
3.满足“金牌”客户差异化需求。培养客户忠诚度客户的忠诚度与银行的利润之间具有很高的相关性。当银行发掘出“金牌”客户后就要根据对“金牌”客户信息的分析针，对他们的需求提供个性化的服务，提高客户满意度，培养这些客户的忠诚度，从而提高客户终生价值。客户需求具有多样性、差异性和变化性等特征，因此，由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。从CRM的观点看，为便于管理起见银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求、哪些是特殊需求并适时采取相应的政策，基本需求具有相对稳定性银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全搞好优质服务提高客户的交易量；而对于特殊群体或单个客户的特殊需求则必须制定特殊政策提供具有个性化的“组合式套餐”服务。公司客户的基本需求主要包括结算融资、现金、担保、信用评估、咨询等，现在任何一家商业银行基本上都能为客户基本需求提供无差异服务，因此，在客户选择银行时都不存在多少优势可言。如果有差别也只体现在银行品牌效应、个人关系资源和银行员工素质及服务方面要留住“金牌”客户。真正有意义的工作是发现客户的特殊需求并适时予以满足以提升客户的依赖性和转户成本。
4.改造和分化非“金牌”客户。非“金牌”的客户不能给银行带来较大利益，有些甚至会损害银行的利益。按照传统的客户关系管理理论，银行应该逐步退出或摈弃这部分客户群体，但是依托高速发展的信息技术，银行完全可以通过有效手段对他们进行分析。在此基础上，将其进行分化和改造。
首先，对于具有较大潜力的成长型客户，银行可以通过提供适合成长型客户需要的投资理财服务，帮助客户成长在客户的成长过程中与其建立紧密的合作关系，从而将这类客户改造成潜在的或现实的金牌客户。
其次，对于某些具有共同特征的一般客户进行分析深入了解，其具有共性的投资理财需求对其的投资行为进行引导和规范，开发出一些建立在现有技术基础上、具有较强针对性的、以自助服务为主的投资理财服务。客户群体较大维护技术含量和维护成本较低以方便快捷为客户满意标准。
再次，对于除上述两类客户以外的客户银行无论采取什么服务方式均很难获得利润，为此银行就应采取抛弃策略，通过提高服务门槛等方式使客户自觉地转投其他银行。
5.做好客户联系取得客户信息反馈.银行要做好客户服务从客户那里得到有价值的反馈信息非常重要,从这些反馈信息中银行可以学到许多有利于业务发展
的东西.比如:客户购买银行的主要产品只是为了得到免费赠送的礼品,客户可能觉得银行的网站导航不太方便等等,了解到诸如此类的重要信息,银行可以做出相应的调整。例如：改进网站设计、产品或服务广告以及营销策略等这样会更好地加强客户关系管理
四.我国商业银行实施客户关系管理的基础建设
1组织结构再造和业务流程重组。在导入一项战略时，每个企业都应该重视进行组织的再造战略方可发挥作用。商业银行实施客户关系管理首先要进行组织结构的变革，通过组织再造整合内部资源建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构，以挖掘和满足以客户需求为中心，实现基于客户交互的业务流程的重构。
2.建立和完善以网络技术为核心的信息基础设施。客户关系管理的产生是以网络技术为核心的信息技术的建立为基础的银行，要实施客户关系管理就首先要从硬件的建设入手，完善以网络技术为核心的信息基础设施。如果离开这些信息技术的支撑客户关系管理就失去了实施的基础。
目前，我国务商业银行的相关业务部门都存在自己的管理信息系统条块分割各自为政并存在大量信息交叉、不全面不规范、不共享的问题，要把这些广泛地分散在不同业务系统不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来，进行有机利用和充分加工，就要建立一个统一的信息系统，使上述的各种系统分别成为其中的一个单独的模块各模块之间相对独立又相互联系成为一个有机的整体，通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工形成数字化标准化、系统化的信息以利于系统的自主加工。
3.导入分析型客户关系管理系统。随着商业银行应用的不断扩展和系统的不断升级，如何高效的管理和利用银行庞大的、分散的冗余的客户数据是银行所面临的最迫切解决的问题，因此建立分析型CRM系统通常是银行实施CRM系统的切入点，分析型CRM系统通过统一的CRM数据库以及企业应用集成工具将银行内部其他应用（例如财务人事管理信息系统等系统集成起来为银行建立“以客户为中心”的CRM数据仓库。
4.建立多渠道的客户交互服务系统。不论是从国际趋势还是从目前国内的实际情况来看，我国商业银行都不可能单独发展某一种方式的服务系统的，而应该建立一种融传统柜台服务方式电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道的客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的，同时完成对客户的相关信息的收集加工等目标建立多渠道的客户交互服务系统应当以网络银行和呼叫中心。
五．客户关系管理与银行业务整合营销后的效果
规范客户拓展流程使银行的市场拓展工作更具效率，从业人员素质得以有效提高通过明确客户拓展流程，银行的从业人员在工作实践中就“有法可依”，向客户提交的营销方案也不再显得那么单调，而是讲求整合营销的理念，即根据客户的产、供、销资金链和客户的上、下游产业链，提供包括本外币存款、贷款、结算等中间业务的多种金融产品，为银行创造综合效益。
规范客户维护工作将为银行获取良好的客户满意度客户维护工作必须依据
客户关系的不同发展阶段分别采取不同的服务方式，充分体现银行服务的个性化、人性化。客户维护讲求与客户的深层次接触，通过分析客户，发现市场上真正有价值的客户，找出改善其关系的关键因素，这是银行客服工作的主要目标。
监测客户关系使银行的业务发展更具竞争力监测客户关系是实施客户关系管理的重要内容，它通过管理信息化，实现银行对客户关系的动态管理，随时掌握了客户信息。只要掌握了客户信息，客户资源私有化的难题就可迎刃而解。监测客户关系还包括对银行同业竞争信息的监测。只有掌握最新的同业竞争信息，才能做到“知己知彼，战无不胜”。
六．中国银行实施CRM面临的问题
1．数据量大
在欧美，如果银行的客户数或账户数超过千万就是大型银行了，但这与我国的四大银行的一些省级分行的数据量相当，中国工商银行2002年完成的数据集中工程有3亿多账户。数据量太大，数据的存储和处理就成了问题，这么大的数据量还没有成功的先例。
2．数据集中的问题
随着系统的集中度增加，银行与客户之间的距离却越来越远，对客户与市场需求的反应越来越慢。
现有的数据大集中的模式，显然是“以银行为中心”的，而不是“以客户为中心”，它无法做到客户价值和银行利益兼顾，在强调规范化的时候忘记了服务的特色化，在强调集中利于管理决策的同时忽略了经营的差异化。数据与应用都在总行，总行不可能为各分行做个性化服务，分行没有能力也没有机会做个性化服务。解决不了差异化问题，就不可能为客户提供差异化服务。
3.客户信息残缺混乱
我国银行业实行实名制还很短，也就是说银行的历史数据中有客户信息的并不多，1999年11月1日之前的历史数据基本上没有用处。实施实名制后，能采集到的客户信息也很少，绝大多数仅有姓名和证件号，仅有这些信息，要实现客户关系管理远远不够。
补全信息，纠正错误信息，及时跟踪客户信息的变更，这是一个浩大的工程。
4.经营管理问题
CRM体现的是以客户为中心的经营理念，以客户为导向的管理机制，实现对客户需求和市场需求的快速反应，推行扁平式的组织架构，而国有商业银行的机构设置同政府行政机构一样是典型的金字塔结构，四大银行都是五级机构设置，机构改革越改越臃肿，管理人员多于一线经营人员，对客户反应缓慢，不能把握市场机遇，管理人员不懂业务，离一线服务越远越不懂业务，不懂客户想要什么。要实施CRM，为提高市场灵敏度，就必须减少机构层次，提高各级人员的业务素质。
5.员工的问题
员工的问题体现在两个方面: 素质和观念。
业务人员不知道客户要什么。一些直接面对客户的基层业务人员由于工作内容单一无法理解客户的需求，客户经理知道客户的需求，但不能从业务上正确描述。一些业务管理人员又脱离实际，无法收集与正确理解客户的需求。实施CRM系统，对客户经理的素质要求更高，要求客户经理担负起开发大客户、挖掘大客
篇二：商业银行客户关系管理的现状与对策
商业银行客户关系管理的现状与对策
一、前言
近几年来，随着客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）理念的认同度扩大和行业产品系统的日趋成熟，CRM在金融领域的应用也被越来越多的商业银行纳入工作日程。
当前商业银行已进入以客户为中心、营销推广和星级服务“多管齐下”的时期。随着金融业竞争的日益激烈，客户成为商业银行的战略性资源，客户质量决定着银行的资产状况。如何根据客户需求，为客户提供个性化产品和服务，将成为商业银行成功的关键。
在这样的情况下，越来越多的银行引进CRM，投入更多时间和精力了解客户，一方面推出适销对路的金融产品，满足客户需求；另一方面挖掘客户的潜在需求， 继而开发新产品引导客户需求。
在先进信息技术的支撑下，银行不仅极大地降低了在信息采集、整理、保存和分析上的成本，而且借助信息技术，以CRM
的实施为契机，整合银行原有的客户信息系统、后台管理系统、OA系统，构建起客户数据库、客户服务中心。
二、商业银行CRM的内涵
CRM是一种以客户为中心的经营策略，银行实施CRM有利于开拓市场和渠道，与客户建立长期双赢的良好关系，保持客户活跃度，提升客户满意度、忠诚度，并为银行提供全方位的管理视角，有效降低银行经营成本，提高银行赢利水平。
在当前的环境下，市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向品牌、服务、客户资源的竞争。通过CRM与客户保持长期良好的伙伴关系，掌握客户资源、满足客户需求、赢得客户信任等，是企业提高市场占有率的关键。
三、商业银行CRM存在的问题
（一）对CRM认识不足
商业银行以客户为中心的经营理念尚未完全践行，尽管喊出了“客户至上”的口号，并采用美化营业网点、微笑服务等一系列措施，但是整体的服务水平还有待提高。在日常经营活动中，银行仍存在以产品为中心的观念。同时，银行对CRM的理解有误
区——把CRM片面地理解为人际关系，认为只要与客户关系好，就能开发客户、留住客户。实际上，CRM要求我们对目标客户群要有一定的辨识、服务和挖掘能力，最终提高客户对银行的忠诚度。
（二）机构设置不合理
目前商业银行内部机构设置普遍存在管理层过多、机构职能重复、职责不清等问题，其结构无法满足银行以客户为中心的经营理念。在银行各业务部门分设客户经理的情况下，同一位客户若有多种业务需求，往往需要多头接待，容易引起客户不满；同时，各业务部门的业务角度和口径不一致，容易导致客户不理解和不配合。
（三）CRM软件质量不佳
CRM是信息技术与业务管理相结合的产物，信息技术支撑着CRM的实现和成熟。
CRM的核心是客户，没有充分的客户信息，就谈不上CRM。传统的商业银行在获取客户信息上是随意性、分散性的，并未将客户信息视为重要资源。银行各部门之间信息不对称且各成体系，不能为银行决策分析提供完整而有效的客户信息基础。在这种情况下，CRM软件的质量将直接影响CRM项目的实施进程。
然而中国的CRM软件厂商开发能力不强，难以为银行提供实用、易用的CRM软件，如果软件缺乏数据分析能力或操作难度过大，银行的许多CRM项目将难以实现。
（四）综合型客户经理数量不足
商业银行的综合型客户经理，既要有强烈的角色意识和敬业精神，更要有较高的综合业务水平和内外部协调能力，对银行所能提供的金融产品和服务应当有所了解，熟悉产品特点和相关政策，才能正确引导客户。然而由于缺乏系统培训，商业银行的综合型客户经理数量不足，难以服务银行日益增长的客户。
四、商业银行CRM的必要性
（一）提升核心竞争力
商业银行建立核心竞争力即是创造自身的品牌价值，使客户对自身产品和服务有不可替代的认同感。目前商业银行的核心竞争力并非体现在营业网点等硬件设施上，而是体现在高质量、人性化服务上。银行通过CRM系统对大量零散的客户信息进行整理分析，衡量客户的需求、盈利水平、信用度、风险度、满意度等指标，为银行提供及时、准确的决策支持，为客户提供高质量、人性化服务，从而提升自身核心竞争力。
（二）适应经济发展趋势
客户金融需求随着国民经济的发展而日益多样化，从简单的存贷款和结算业务到复杂的贸易融资、信用证、保函、衍生品交易、综合理财、投资服务等服务，客户的需求发生了巨大的变化，长期以来占据银行收入大头的利差收入空间正被逐渐压缩，而来源于手续费收入、产品代理收入和信用卡年费收入等的中间业务收入占比逐渐增加，银行的资金中介作用变得越来越弱，银行必须不断进行组织重构、流程再造和业务创新，才不至于被新时代的市场所淘汰。
在互联网金融渐渐崛起的今天，消费者希望获得便捷而安全的服务，商业银行的传统经营模式已难以适应消费者日益增长的需求。当前商业银行依靠分支机构数量而形成的传统规模优势越来越难以发挥原有作用，未来的发展必然从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”。CRM作为一种改善银行与客户关系的新型管理模式，主要通过将银行内部资源进行有效整合，使银行以更低成本和更高效率满足客户需求，提高银行整体经济效益。
（三）维护客户关系
客户是商业银行的重要资源，银行的发展离不开客户。实施CRM，以客户为中心，实行营销推广和星级服务“多管齐下”的战
篇三：商业银行客户关系管理
摘要：目前，国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理(CRM)和金融产品的创新与营
销。在这些方面，南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步。学习借
鉴他们的经验和做法，对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构，适应加入WTO
后外资银行对优良客户的竞争，具有特别重要的意义。 一、深圳、江苏、苏州三地农行的基
本情况 (一)综合经营实力强。截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅
26％；贷款为262．3亿元；外币存款67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结
算收益4567万元人民币，全行实现利润8亿元。江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项
贷款129亿元；实现利润3亿元。苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不
良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市
场名列第一。 (二)业务结构调整快。三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的调整，
加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元，占全部信贷资
产的1／3以上。苏州市农行围绕发展国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，
其业务收入的60％以上来自于国际业务。 (三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客
户原则设置机构”的要求，三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行前
台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了全行上下联动营销。如深
圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元
贷款。 (四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不仅对公司类客户进行了细分，
还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。如深圳分行设立4家金牛理财中心，在营业柜台
设置了33个贵宾室和71个大户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建
立个人信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务待遇。 二、客
户关系管理的措施与经验 (一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。
1．明确界定前后台业务部门的职能，形成前后台部门良性互动的支持关系，提高营销层次和
经营水平。如深圳分行重新调整了分行内设机构，推进机关职能转变，使分行从后台走向前
台，不仅承担系统管理职能，而且承担直接经营的任务，前台处室直接面向客户提供资产、
负债和中间业务等综合服务，形成分、支行共同面向市场，支行间联合发展的整体竞争格局。
2．在细分市场和客户的基础上，对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略。如苏
州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、
优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。在此基础上，实行不同的贷款审批和计划管理
政策。如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排；对优
质客户贷款计划只有通过存量结构调整，用清降计划进行安排；对调整、限制、淘汰类客户
信用总量只准下降不准增加。 [!--empirenews.page--] 3．一级分行直接经营和管理重点客
户，实行扁平化管理。如深圳分行对40余家黄金客户的36亿元贷款直接上收到公司业务处
管理，并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳
入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩。 4．对公司类批发业务的贷款风险控制前
移到授信环节，改变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法。如苏州分行对客户授信这一环节
非常严格，确定授信额度的主要指标是客户的实有资本金、所有者权益、上年的实际盈利水
平等。这些做法比较符合国际上银行业通行的惯例，也有利于把对信贷风险的控制从单笔业
务前移到对整个客户的风险控制上，同时也解决了客户的融资效率问题。 5．实行不同特色
的客户经理制，建立对公司类批发业务的支持体系。 (1)对客户经理等级管理。如苏州分行
将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户
经理五个等级。客户经理等级采取考试和考评相结合的办法，依据其政策理论水平、工作能
力、工作业绩等因素来确定，每年评定一次，客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户
经理，不同级别的客户经理在工资待遇、授权、分管客户的规模上区别较大。深圳分行推行
的《外勤人员考核办法》，将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户经理、初级客户经
理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理六个等级，对客户经理实行动态管理，每
年年终评审调整一次。 (2)对客户经理建立科学的考核奖励办法。如苏州分行对客户经理主
要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类，每一项指标又细分为多项内容。如业务
拓展指标包含新增优质客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖客户国际
结算量、新增信用卡发卡量等；工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表内
及综合收息率等。客户经理按不同聘任等级，实行岗位工资制，按照“以能定级、以绩定酬、
拉开差距、激发活力”的原则，对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者，按各有关规定进
行奖励，并根据业务发展的需要按客户经理等级分别核定必要的公关费用。深圳分行按照考
核结果与奖金挂钩的原则，分定性指标和定量指标两个方面进行等级评定和年终考核。定性
指标分素质衡量指标(能力结构指标、知识结构指标)和工作态度指标；定量指标以利润指标
为核心，对资产、负债、中间业务的考核均依据相应系数换算为利润指标进行考核，即将贷
款利息收入、不良贷款变化率、一般存款、同业存款、银行卡业务、国际结算收入、国际结
算量等指标按照规定的系数全部折算为利润进行考核，绩效利润指标因客户经理级别不同而
不同。 (二)个人零售类业务的发展依靠产品创新和不同的营销策略。 1．对零售类个人客
户进行细分，实施差别化的营销与服务。如深圳分行创办“金牛理财中心”，推出客户分层次
服务办法，使理财中心成为营销零售业务的集中场所。深圳福田支行根据其“50％的储蓄存
款来源于该行不到1％的大户”这一情况，为避免传统的服务方式导致劣质客户驱逐优良客
户的现象发生，在理财中心推出客户分层次服务办法，将客户区分为普通客户、VIP客户、
高级VIP客户三个等级(VIP客户标准为：日均存款100万元或个人资产200万元以上客户)，
理财中心大厅设有贵宾窗口、大户室、“一站式”个贷办理区、VIP休闲区、VIP活动区等，
客户等级不同享受的服务不同。该行还将目前没有业务往来的重点公司客户的重要岗位人员
以及证券大户、保险公司VIP客户、多次置业的富裕阶层、发展前景良好的公司负责人等作
为潜在的VIP客户进行重点营销。 [!--empirenews.page--] 2．依托零售业务品种创新发展
消费信贷业务，从而调整信贷结构和客户结构。如深圳分行结合住房制度改革和社会安居工
程建设推出个人住房楼盘按揭(抵押贷款)，并在辖区内全面推广二手楼按揭贷款、汽车消费
贷款、金牛理财个人消费信贷套餐业务。深圳市龙岗支行，对现有的产品进行资源整合，推
出了定期一本通、活期一本通、缴费一本通、银券通、卡折对转等业务品种。江苏省分行营
业部推出的二手楼按揭贷款、出租车跟营贷款(出租车营运证做质押)，受到社会的广泛欢迎。
3．零售业务的发展与银行卡紧密结合。以银行卡为载体实现业务间的联动效应。如江苏省分
行营业部2001年推出的校园卡、烟草卡、联名卡，通过与高等院校合作，并与助学贷款有效
结合起来，实现校园消费一卡通。同时，利用移动POS方便的划收划付功能，解决了烟草收
购中个体户的款项收缴问题。 4．零售业务的发展[1][2][3]下一页 与公司类批发业务紧密结合。如深圳市龙岗支行在支持房地产开发商时，对前期的开发性贷
款用中长期流资或固定资产贷款解决，房地产商在销售楼房时，对购买商品房的业主发放按
揭贷款，同时归还房地产开发贷款，商品房按揭贷款通过银行卡发放。业主人住后，再用银
行卡代收水电费、电话费、物业管理费等，从而带动批发类贷款和零售业务、储蓄存款、发
卡量、卡消费额和卡交易量各项业务指标的增长，实现了各项业务之间的联动效应。 (三)
把国际业务经营管理作为主体业务对待，集中资源优先发展。 1．根据业务经营特点和客户
资源设置不同的管理体制。江苏省分行营业部、深圳分行均单设国际业务部，是辖内外汇业
务的单证处理中心、押汇业务中心，具体负责外汇业务的管理和指导。苏州分行的国际业务
部是作为分行内部的一个职能部门，以分行的名义直接对外经营本外币业务，同时承担对全
辖外汇业务的管理职能。 2．国际业务与信贷业务的紧密互动与支持。深圳龙岗支行在各项
业务考核指标中国际结算指标占到30％。对信贷管理部门的员工也有国际业务结算、外币存
款等考核指标。苏州农行开办的外汇类融资品种有外汇担保项下的人民币贷款、人民币保函
业务、进出口押汇、打包贷款、进口开证、福费廷、提货担保、出口退税保证贷款等。 3．国际业务部门与公司业务处、信贷管理处、资产负债比例管理处在贷款营销、规模与资金安排、贷款审查与审批等方面实行良性互动，真正在具体业务和工作措施上实现本外币一体化经营。
三、体会和建议 (一)客户分类是客户关系管理的基础。 1．客户分类的基础是细分市场。各地区域内客户资源等级确定的标准，城区行与农村行不同，发达地区与不发达地区不同，行业不同，新注册的客户、新准入的客户和存量客户不同，全省不应一个标准。应因地制宜，严格细分，按照不同的企业、行业制定不同的认定标准对客户分类，提供相应的服务和营销策略，实现银企双赢的目标。 2．明确客户经营的重点。随着农业银行市场定位的重新确立，经营重点逐步转移，城区行的业务经营管理重点应从清收盘活转移到开发优良客户方面，在发展中解决过去遗留的问题，不断壮大客户群体。 [!--empirenews.page--] 3．按照信用风险总量管理客户。对存量客户的管理应以信用总量来划分，信用总量越大，客户的风险越大，对银行的牵制作用也越大，对这样的客户不能简单地以信用等级分类管理，应根据单个客户信用总量制定不同的管理办法。如果与一般客户采取相同的等级管理办法，信用等级的变化会增大银行风险管理的难度。 4．区别对待新准入的客户。通过市场营销新准入的客户之间差别较大，若按照同样的标准认定新准入客户都是A级的做法，不是实事求是、客观公正的工作态度，会造成对客户关系维护的难度。据深圳分行介绍，世界零售业巨头沃尔玛公司刚登陆广东市场时，按照总行的标准及测算公式，其综合评价仅30多分，当年亏损达2亿多元，属于C级类客户，完全不符合农行客户支持和市场准入的要求。深圳分行在综合考虑该公司的实力及发展潜力后，不但对该公司发放了巨额贷款，而且还采用了信用放款方式，实现了良好的经济效益。 (二)银行对客户风险控制的重点必须前移而非后置。 严格授信管理是控制风险的基础。强化风险管理应该从信贷后台向前台转移，客户的授信业务在风险管理中非常重要。授信额度必须根据客户的有限责任来确定。现行的授信指标体系过多依赖企业财务报表的做法是不十分科学的，与国际银行业的惯例也有所差别。对公司类客户，各级贷审会审议的主要内容应该是对客户的综合授信，而不是把主要的精力都放在每一笔具体的贷款或项目的资料审查和审批上。在客户授信额度内，分业务品种和贷款权限办理具体业务，尽可能简化业务流程，提高业务处理的效率，以适应当前客户竞争白热化的需要。 (三)一级分行直接经营重点黄金客户是提高营销层次和服务水平的关键。深圳分行从2002年开始将公司业务处推向前台，除进行系统管理之外还有自营近36亿元贷款的任务。农行许昌分行在2002年年初成立了“优良客户服务中心”，从全辖筛选出27家优良客户，纳入客户服务中心直接管理，由市分行有关科室分别负责贷款的调查、审查和审议职责，提高了经营层次和工作效率。 (四)外汇类客户是调整农行客户群体结构的“突破口”之一，必须高度重视国际业务的发展。 1．提高对国际业务的认识。从三地农行的发展来看，国际业务是农业银行的一项主体业务，不应仍放在中间业务的地位上去认识；国际业务快速发展才能适应加入WTO后全球经济金融一体化的市场竞争需要；外汇类客户在法人治理结构、经营管理水平、市场反应能力、管理者的基本素质等方面普遍较好，是各家银行重点争夺的客户；国际业务具有投资小、风险低、收益高的特点，是农业银行效益的增长点。因此，我们认为，各级行管理者对国际业务发展的忽视可能会带来农业银行发展战略上的决策失误，后期的纠正将会付出更高昂的代价。 2．国际业务的发展亟待上下级行联动、行内部门之间联动、本外币业务联动。客户与银行的关系是在业务发展过程中逐步建立起来的，每一个客户的每一笔业务都涉及诸多部门。因此，客户关系管理是一个系统工程，只有分、支行联动、业务部门联动才能为客户搞好服务，任何一个部门、一个环节出现问题，都会影响我们与客户之间的关系。有些大的系统客户和公司客户，如果总行、省分行自上而下的营销，会降低基层客户营销工作的压力和营销成本。在资源配置上，要彻底打破人为的地域界限，对好客户、好项目，都能及时得到全省农行资源的集中支持。在业务创新上，也需要各部门配合，将已有的产品资源
整合，为客户提供一揽子服务。 [!--empirenews.page--] 3．国际业务金融产品的业务流程需重新设计，不能和人民币业务等同起来沿用一种模式。农业银行与其他银行比较起来，国际业务发展能提供的金融产品相对较少，如果国际业务部提供的金融产品如打包贷款、押汇贷款、出口退税贷款等和人民币客户的一般流动资金要求一样，就失去了国际业务金融产品的特点，影响农行对客户的吸引力。在资金和规模上保障外汇业务产品实施的政策力度不够。如目前出台的有些信贷政策忽视了外汇业务的特点，将信贷规模分为自主类、引导类、专项等几种，但对外汇业务新增信贷规模的规定模糊，增加了下级行操作难度，使外汇业务的发展受到信贷规模的限制。南京爱立信公司从国内银行转移到花旗银行的主要原因就是因为国内银行提供的包买应收款业务与花旗银行相比，没有灵活性。 4．加快国际业务新产品的引进、营销和推广。目前，河南省农行急需引进和开办的是西联汇款业务、福费廷业务、代客外汇买卖业务。亟待引进的国际业务软件是从省行到县支行的三级外汇业务处理系统。 (五)个人零售类业务是亟待加强的一项主体业务。 1．结合当地经济发展水平和市场需求，开发和设计个人业务产品，解决目前金融超市内个人金融产品同构化现象。当前，河南省农行个人业务发展较快，但与三地农行相比还有差距。主要原因是金融超市内的产品全国一样、全河南省一样，同构化现象比较严重，缺乏分地区、分客户、分类型的个人业务金融产品。因此，要抓紧解决这一问题。 2．个人业务类的金融产品创新必须以科技为支撑，以银行卡为载体。网络银行的发展在南方三地农行已初显端倪，也是农业银行竞争的重要工具。如三地农行普遍设立的自助银行服务、网上银行、电话银行、企业银行、客户呼叫中心等为客户提供了周到、快捷、高效、安全的服务。网络银行的发展带来新的业务产品、新的结算手段、新的中间业务等，这上一页[1][2][3]下一页 一切均离不开科技和银行卡的支持。 3．对零售业务客户进行分类管理。据调查：我国不足20％的人掌握了社会上80％的财富，这为银行的个人业务拓展提供了广阔的市场空间。此外，系统客户、代理业务的增加，大大加剧了窗口服务的业务量，原有的服务方式可能导致对优良客户的服务不及时、不到位等问题。因此，对零售客户进行分类管理和服务十分必要，从而满足客户高品质生活和金融服务多样化的需求。 4．加强对个人业务的营销和管理。目前，农行的个人业务除个贷产品在金融超市集中办理以外，一般的个人业务在窗口办理，这种管理方式不能为大户提供差别化的服务。尽管目前还没有能力在每个网点设立贵宾室、大户室、理财室，但是，在城区行有条件的网点可以设置贵宾窗口，或对优良客户发放贵宾卡，提供员工接待、业务指引、通知服务、免填单服务、利率优惠等不同于一般客户的特殊待遇，满足优良客户快捷、安全、保密、自尊心理的需要，从而维护和稳定客户。另外个人业务产品的营销和宣传方式除在金融超市和营业窗口发放农行的个贷产品宣传折页外，可在郑州召开大型的金融产品推介会、新闻发布会等多种高层次的营销活动，展现农业银行国有商业银行的新形象。 [!--empirenews.page--] (六)加强农行客户经理队伍建设，由当前的产品经理向真正意义上的客户经理转变。 1．严格挑选客户经理。在全省农行系统公开招聘；在社会上公开招聘有一定特殊关系资源的人员担任专职或兼职客户经理。 2．建立科学的考核指标体系，以利润为核心，加大对客户经理的考核与奖励力度。 3．对客户经理要按特殊人才给予一定的优惠待遇，以吸引人才和留住人才。尤其是对那些有客户资源和社会关系资源的客户经理在费用开支、交通通讯工具的配备、工资奖励政策等方面要有差别。 4．强化对客户经理的培训，使客户管理逐步从产品经理向客户经理转移。以河南省农行系统为例，目前的客户经理大部分是从信贷人员演变而来，只能起到信贷产品经理的作用，在专业教育背景、业务创新能力、综合素质、公关能力、外在形象等方面远远不能达到商业银行对客户经理的要求。因此，必须及早对客户经理进行专业系统培训，包括选送一批有潜力的客户经理到国内大学进行半年以上的专业学习和系统训练，使产品经理向客户经理转移，这是当前客户管理工作的首要任务。 (七)在业务创新和业务发展上必须强力推进思想解放。 1．推进思想
解放的基础在于明确差距，人人皆要有强烈的忧患意识。 2，强化全体员工忧患意识和责任感的关键在于必须大力推进机制创新。强力推进干部管理制度和用人机制创新，建立固定的干部能上能下、淘汰流转机制；建立多元化的收入分配机制和多元化的薪酬分配框架。在收人分配和薪酬上必须拉开距离，在工资总额指标控制的条件下，可以把长期培训、出国考察等作为奖励；在指标体系设置中突出利润总额和人均利润。把利润作为对一个行整体管理水平的评价指标符合国际上通行的标准，也有利于基层农行在业务安排上树立长期发展的观点，单个的指标增长并不能说明一个行整体业务的发展。 3．内部组织机构设置必须面向市场、面向客户。尽快成立黄金客户服务中心，并单独作为一个经营部门，对中心内的员工向全省公开招聘，将全省一批优良客户统一集中到省行管理和经营，由省分行统一客户授信、统一贷款审查、统一客户营销、统一培训人力资源，从而降低营销成本，有效整合系统功能和资源，提高经营层次和服务水平，充分发挥省分行在业务经营中的龙头作用，实现真正意义上的经营重心上移。前后台的部门在相互制约的同时，更要注重业务传导效率。前台部门可作为经营部门不再纳入机关编制管理，而是作为由行长直接领导的直属业务经营部门，员工和客户经理一样完全实行绩效工资考核。信贷管理部门作为贷款的审查中心，对其要建立优良客户增长率、优良客户贷款月均增长额、对公存款月均余额、收息额增长率和国际结算量等业务发展类考核指标，并纳入绩效工资挂钩指标内严格考核。这样可以有效地解决前后台共同面向客户、提高审批效率的问题。整合资源，收缩管理环节。将城郊区支行的监督保障部门、后勤部门职责上收，由二级分行实施集约型管理，推进业务经营机构的扁平化管理。要按照“统一布局、统一营销、统一考核、统一形象宣传”的要求，对城区支行实行除财务相对独立核算以外的一体化管理，形成规模经营的合力。
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